Las malas prácticas de gestión del capital humano en los call centers derivan en baja calidad de servicio y clientes furiosos. ¿Qué están haciendo mal?
¿Alguna vez llamó a un call center y sufrió alguna de las siguientes experiencias?
a) Lo pasearon por varios operadores y ninguno pudo resolver su problema.
b) Si bien usted sólo quería que le contestaran una simple pregunta, el operador se pasó el tiempo intentando venderle servicios que usted no había solicitado.
c) Tuvo que llamar diez veces hasta encontrar un operador que pudiera resolver su problema.
Si alguna vez llamó a un call center en su vida, a menos que sea una persona increíblemente afortunada, ha tenido que lidiar con estas situaciones. Y, cuando cortó el teléfono tras una mala experiencia, es probable que haya pensado en cambiarse de empresa.
Según la investigación Contact Center Agent Performance de Accenture, la mala atención en call centers es uno de los principales motivos por los que muchos terminan cambiando su operador de telefonía celular, proveedor de cable e ISP.
Según los investigadores de Accenture, la baja calidad se debe a las erradas políticas de capital humano que se aplican en el rubro. Estas políticas, además de generar un servicio deficiente, terminan siendo extremadamente costosas.
Un simple dato: en los Estados Unidos, capacitar a un operador de call center cuesta entre 4.000 y 7.000 dólares. Simultáneamente, la tasa de retención es bajísima. Apenas la empresa termina de capacitar a una nueva camada de operadores, muchos ya están migrando a otros trabajos. Nuevamente, quedan puestos por cubrir. Otro aviso en el diario, otra camada de operadores para capacitar, nuevos costos de entrenamiento, etc, etc, etc...
Así, señalan los investigadores, el gran problema del call center es su política de reclutamiento y retención.
Habitualmente, los operadores son contratados en masa. La necesidad de procesar un alto número de candidatos deja poco tiempo para evaluar su aptitud para el puesto (a veces, ni siquiera hay tiempo de explicarles bien en qué consiste el trabajo).
Una vez terminado el costoso proceso de capacitación, los operadores suelen quedar librados a su suerte. Los supervisores generalmente no pueden orientarlos porque están ocupados en despedir a los operadores ineficientes y capacitando a las nuevas camadas.
El resultado: trabajadores poco motivados (que seguramente se irán a la primera oferta laboral que reciban) y clientes furiosos por el servicio.
¿Cómo romper el círculo vicioso? ¿Cómo maximizar la eficiencia y la calidad de la atención al cliente?
Si usted es manager de un call center, algunas preguntas le servirán para averiguar si está llevando bien la gestión de recursos humanos del negocio:
1) ¿Sabe usted exactamente cuáles son las habilidades necesarias para trabajar en un call center? ¿Su proceso de reclutamiento le permite detectar a los candidatos con esas habilidades?
2) ¿Los operadores son recompensados (no sólo monetariamente) adecuadamente por su buen trabajo?
3) ¿Los supervisores se eligen por sus dotes de liderazgo y motivación o sólo por su antigüedad?
4) ¿Suele usted consultar a sus operadores estrella sobre nuevas formas de mejorar la performance del call center?
5) ¿Tiene usted un plan de carrera estructurado para los buenos operadores o el único premio es la posibilidad de ser ascendido a supervisor?
En definitiva, señala la investigación de Accenture, brindar un buen servicio al cliente necesita operadores capacitados y satisfechos en su trabajo. Ahí deben apuntar las políticas de capital humano. Los clientes estarán agradecidos (y menos estresados).
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
a) Lo pasearon por varios operadores y ninguno pudo resolver su problema.
b) Si bien usted sólo quería que le contestaran una simple pregunta, el operador se pasó el tiempo intentando venderle servicios que usted no había solicitado.
c) Tuvo que llamar diez veces hasta encontrar un operador que pudiera resolver su problema.
Si alguna vez llamó a un call center en su vida, a menos que sea una persona increíblemente afortunada, ha tenido que lidiar con estas situaciones. Y, cuando cortó el teléfono tras una mala experiencia, es probable que haya pensado en cambiarse de empresa.
Según la investigación Contact Center Agent Performance de Accenture, la mala atención en call centers es uno de los principales motivos por los que muchos terminan cambiando su operador de telefonía celular, proveedor de cable e ISP.
Según los investigadores de Accenture, la baja calidad se debe a las erradas políticas de capital humano que se aplican en el rubro. Estas políticas, además de generar un servicio deficiente, terminan siendo extremadamente costosas.
Un simple dato: en los Estados Unidos, capacitar a un operador de call center cuesta entre 4.000 y 7.000 dólares. Simultáneamente, la tasa de retención es bajísima. Apenas la empresa termina de capacitar a una nueva camada de operadores, muchos ya están migrando a otros trabajos. Nuevamente, quedan puestos por cubrir. Otro aviso en el diario, otra camada de operadores para capacitar, nuevos costos de entrenamiento, etc, etc, etc...
Así, señalan los investigadores, el gran problema del call center es su política de reclutamiento y retención.
Habitualmente, los operadores son contratados en masa. La necesidad de procesar un alto número de candidatos deja poco tiempo para evaluar su aptitud para el puesto (a veces, ni siquiera hay tiempo de explicarles bien en qué consiste el trabajo).
Una vez terminado el costoso proceso de capacitación, los operadores suelen quedar librados a su suerte. Los supervisores generalmente no pueden orientarlos porque están ocupados en despedir a los operadores ineficientes y capacitando a las nuevas camadas.
El resultado: trabajadores poco motivados (que seguramente se irán a la primera oferta laboral que reciban) y clientes furiosos por el servicio.
¿Cómo romper el círculo vicioso? ¿Cómo maximizar la eficiencia y la calidad de la atención al cliente?
Si usted es manager de un call center, algunas preguntas le servirán para averiguar si está llevando bien la gestión de recursos humanos del negocio:
1) ¿Sabe usted exactamente cuáles son las habilidades necesarias para trabajar en un call center? ¿Su proceso de reclutamiento le permite detectar a los candidatos con esas habilidades?
2) ¿Los operadores son recompensados (no sólo monetariamente) adecuadamente por su buen trabajo?
3) ¿Los supervisores se eligen por sus dotes de liderazgo y motivación o sólo por su antigüedad?
4) ¿Suele usted consultar a sus operadores estrella sobre nuevas formas de mejorar la performance del call center?
5) ¿Tiene usted un plan de carrera estructurado para los buenos operadores o el único premio es la posibilidad de ser ascendido a supervisor?
En definitiva, señala la investigación de Accenture, brindar un buen servicio al cliente necesita operadores capacitados y satisfechos en su trabajo. Ahí deben apuntar las políticas de capital humano. Los clientes estarán agradecidos (y menos estresados).
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
